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Fiducia fragile

L’errore fu chiamare Smart Working ciò che non lo era

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Grave errore chiamarlo Smart Working

Grave errore parlare di Smart Working come se fosse totalmente applicabile a tutte le aziende in una situazione di emergenza. Si è data l’illusione che dall’oggi al domani tutti fossero in grado – indipendentemente dal ruolo e dal livello – di fare quello che in realtà, secondo le definizioni accademiche è lo Smart Working.

Non si poteva semplificare in poche settimane un processo che può durare mesi, a volte anni

Le grandi realtà che prima del COVID-19 avevano già introdotto lo Smart Working avevano fatto i seguenti passaggi che possono richiedere mesi, se non addirittura anni. In sintesi:

  • analisi della cultura organizzativa
  • individuazione dei soggetti che dovevano promuovere lo Smart Working
  • individuazione dei soggetti che potevano lavorare in Smart Working
  • strumentazione e attitudini al digitale
  • formazione per il miglioramento dell’organizzazione personale, gestione del tempo e dei progetti
  • definizione di un accordo per regolamentare lo smart working
  • piano per la sicurezza e definizione degli obiettivi

Chiamarlo Remote Working avrebbe creato meno confusione

Dovevano chiamarlo remote working, a partire dal presidente del Consiglio Conte. Sarebbe stato più onesto. Più chiaro per tutti. Questo periodo rende difficilissimo far capire il senso e la necessità di condividere regole, modalità di comunicazione, definizione degli obiettivi, sopratutto per chi ha sperimentato il lavoro da remoto per 2 mesi, facendo sacrifici incredibili (facendo spesso Extreme Working e alternando impegni familiari e professionali!) convinto che quello fosse Smart Working.

L’improvvisazione iniziale deve necessariamente ritrovare una struttura

In un articolo del Sole24ore di marzo (1) si leggeva:

Il modo necessariamente improvvisato con cui il sistema produttivo si è avvicinato a questo strumento nasconde un’insidia: le aziende e le persone potrebbero non essere pronte a gestire correttamente lo smart working.

Dopo due mesi è necessario che ci sia chiarezza fra datore di lavoro e dipendente, anche se quest’operazione può essere letta con diffidenza da parte del lavoratore. Se prima la situazione era considerata come uno stato di emergenza, con l’esigenza di mantenere il più possibile il lavoro da remoto è necessario ripristinare un equilibrio fra le parti attraverso la definizione delle modalità del monitoraggio del lavoro e degli obiettivi. L’interesse è reciproco: il lavoratore si tutela e il datore di lavoro ottiene le informazioni che gli servono.

Inoltre, sempre citando l’articolo del Sole24Ore:

 l’accordo individuale di lavoro agile (accordo che, durante l’emergenza coronavirus può anche non essere siglato) può disciplinare le forme di esercizio del potere di controllo, per i periodi nei quali l’attività lavorativa viene svolta fuori dai locali aziendali.

E’ aumentata la percezione del controllo

Con gli effetti dell’emergenza non si scherza (ne parlo chiaramente in questo articolo). Molte cose sono cambiate profondamente: la percezione del controllo, per esempio, è aumentata e ci dà fastidio. Quando camminiamo per strada siamo diffidenti. Quando ci spostiamo c’è un clima strano. Forse ci fidiamo poco di noi stessi e degli altri, e una mascherina ce lo ricorda ad ogni passo che compiamo fuori dalle nostre case. Anche se gli arcobaleni che hanno riempito le finestre dicevano “andrà tutto bene” sappiamo che non è così. Siamo fragili. Per la prima volta nelle nostre vite, in massa, sentiamo un carico di responsabilità senza precedenti sia dal punto di vista sanitario che lavorativo.

Bisogna sostenere la fiducia con altro

Oggi la fiducia si trova in una situazione di fragilità mai vista prima e va sostenuta. Bisogna mettere in pista una task force di Soft Skills: avere molta pazienza e lasciare il tempo alle persone di capire le nuove necessità organizzative, sopratutto quelle che nella fase due devono essere riorganizzate. Possiamo scegliere di adottare lo stesso metro di fiducia che c’era prima della pandemia e metterci tutte le buone intenzioni e la volontà ad una condizione: essere consapevoli che il nostro vicino (un amico, un collega, un cliente, un fornitore) potrebbe avere una percezione molto diversa dalla nostra rispetto a quello che sta succedendo nel mondo. Potrebbe essere più ottimista o più pessimista.

“Perdere” più tempo per osservare la propria produttività, definire regole, comunicare e individuare gli obiettivi

In una situazione di totale incertezza è fondamentale:

  • essere consapevoli del nostro livello di produttività per non perdere energie in attività poco essenziali
  • condividere regole
  • adattare una comunicazione a prova di distanza
  • investire tempo nel definire con chiarezza gli obiettivi con i propri superiori

Se avessi solo un’ora per salvare il mondo, passerei 55 minuti a definire bene il problema e 5 a trovare la soluzione (Albert Einstein)

“Perdere tempo” per osservare il proprio modo di lavorare (come ad esempio prendere appunti, fare un quaderno del tempo, annotare quanto tempo ci si impiega a fare un’operazione da casa piuttosto che in ufficio, pianificare l’attività giornaliera e settimanale), dialogare con le persone con cui si collabora per trovare le soluzioni migliori e tendere ad una produttività sostenibile (che rispetta sia il tempo professionale che personale sopratutto) è un atto di responsabilità del quale – forse – avremmo fatto a meno. Ma è necessario per sostenere la fiducia, in noi stessi e negli altri, che in questo periodo è molto fragile.

Fonte:

  1. https://www.ilsole24ore.com/art/coronavirus-boom-smart-working-possibili-controlli-pc-e-posta-aziendali-ADbVXAB
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